在使用母語時，您有絕對的自信能與員工互動，並憑藉卓越的領導力和商業技巧說服投資者。然而，一旦切換到英語，您便會因為「害怕犯錯而只能照稿朗讀」，導致“Executive Presence（高階主管的影響力）”大打折扣。對於在跨國製藥公司任職的非英語母語高階主管而言，這是一個屢見不鮮的困擾。
McKinsey 指出，CEO 的言行在組織中具有最大的份量，CEO 必須扮演好說故事者的角色，為公司樹立標竿，並體現企業的文化、宗旨與價值觀。換言之，以英語進行溝通不僅僅是「流利口說」的技巧，更是身為 CEO 傳達承諾、闡明優先事項、以及表明守護對象的「經營管理行為」。
尤其在生命科學產業，其研發週期長、臨床結果充滿不確定性且結果往往呈現二元性（非成即敗）的結構，加劇了市場的不確定性。基於此，McKinsey 強調，與投資者的互動對於「彌合企業內在價值與市場評價（股價）之間的差距」至關重要。
本文將闡述如何建立高階主管的影響力，其重點並非文法的準確性，而是直接關乎「打動人心、捍衛價值」的能力。我們將透過實例，為您解析在全員大會（Town Hall Meeting）、併購後整合（PMI）及投資者關係（IR）等各個場合中，不可或缺的領導力英語片語與策略。
「經理人英語」與「高階主管英語」的決定性差異
高階主管所使用的英語，其目的與基層員工或經理人有根本上的不同。John Kotter（哈佛商學院）指出，管理的職能是透過規劃、預算和控制來應對複雜性，從而帶來秩序與一致性；而領導力的作用則是透過設定方向（願景）、激勵和鼓舞人心來應對變革，從而克服障礙。
這種差異直接反映在英語的表達上。管理者的英語往往側重於「發生了什麼」（報告），而經營者的英語則必須明確傳達「守護什麼、選擇什麼、以及在何時前完成什麼」的決心與優先順序。
在 HBR 關於高階主管影響力的討論中，影響力被歸納為三個範疇：Gravitas（莊重威嚴）、Communication skills（溝通能力）和 Appearance（外表）。研究特別指出，在溝通方面，聲音、表情和刻意營造的停頓，比起外表更能有效建立「自信與掌控感」。
重點：經理人英語 vs. 高階主管英語
經理人英語 = 報告「發生了什麼」的英語。高階主管英語 = 傳達「守護什麼、選擇什麼、以及在何時前完成什麼」決心與優先順序的英語。理解此差異，並有意識地運用非語言訊號和主詞的選擇，您在英語溝通中的影響力將會截然不同。
停頓（Pause）與節奏（Pacing）的運用
說話速度快且流利，並不總是代表有能力。發表於《Journal of Nonverbal Behavior》的一項研究顯示，雖然較快的語速有時會與「自信或能幹」的評價相關，但過快的語速可能導致效果遞減甚至適得其反。此外，日本的研究也報告指出，快語速能提升「專業感（expertness）」，而慢語速則能增強「信賴感（trustworthiness）」，因此語速是一個可根據「希望營造何種印象」而調整的策略性變數。
關於停頓（pause），根據《Organizational Behavior and Human Decision Processes》期刊的研究，說話者在發言中加入「短暫停頓」，能引導對方附和（assents），從而可能被評價為「樂於協作（helpful）」。對 CEO 而言，停頓不是「停止」，而是一種「劃分段落、建立主導權」的技巧。
實踐技巧：提問 → 靜默 → 引導
HBR 在探討高階主管影響力時提出了一種具體方法：避免使用像 "Do you understand?" 這類是非題，而是提出如 "What questions do you have so far?" 的開放式問題，然後等待 5 到 10 秒。在線上會議中，這意味著刻意為對方預留解除靜音的時間。相較於文法的精確度，這種節奏的設計更能營造出「此人正主導著會議」的印象。
以「我們」為中心的敘事（We-centric Storytelling）：塑造魅力的句式
對製藥業 CEO 而言，最強大的魅力句式莫過於以「我們」為中心的敘事（We-centric storytelling）。《Journal of Business and Psychology》上的一項研究報告稱，CEO 增加使用 "we-referencing"（以「我們」指稱）與 ROA（總資產回報率）及每位員工的銷售額等客觀財務指標呈現正相關。使用「我們」這個詞，是建立「共同體（us）」的信號。
此外，《The Leadership Quarterly》期刊針對現場團隊的研究也指出，領導者使用「WE 參照」與團隊成員的發言行為（voice behavior）相關。尤其在併購後整合（PMI）的場合，以 "We are committed to..." 而非 "I decided" 開頭，作為一種語言行為，能更有效地加速收購方與被收購方之間的心理融合。
製藥業高階主管與投資者關係會議必備的 5 大策略與財務術語
為了向機構投資者和全球員工展現經營紀律與願景，高階主管應熟練運用以下 5 個關鍵術語。我們將依「定義 → 策略性脈絡 → 作為 CEO 的使用方式」的順序進行解說。
Blockbuster（暢銷藥物）
Blockbuster 是指年銷售額通常超過 10 億美元的重量級藥品，為業界術語。《Nature Reviews Drug Discovery》的分析指出，暢銷藥物已成為支撐研發型製藥公司 R&D 模式的財務基石，是「盈利能力與研發投資可持續性」的象徵。
然而，市場也擔憂對 Blockbuster 的過度依賴。因此，CEO 在提及此詞時，必須同時闡述在 LOE（Loss of Exclusivity: 專利到期）後的替代增長策略——如下一代產品、擴大適應症、或進入新領域——將這個詞從「定心丸」轉化為「下一條增長曲線的起點」。
Pipeline Valuation（研發管線價值評估）
Pipeline Valuation 是指評估處於開發階段的候選藥物組合的經濟價值的方法。根據 PwC 的解釋，eNPV（預期淨現值）和 rNPV（風險調整後淨現值）是代表性指標，透過將各階段的成功機率與情境價值相乘計算得出。
CEO 應使用此術語，向投資者表明「研發管線並非空談，而是根據成功機率和資本成本計算出的期望價值進行管理」，藉此展現資本配置的紀律，並說明其價值會隨著每個里程碑的達成而增減的機制。
Unmet Medical Needs（未被滿足的醫療需求）
Unmet Medical Needs 指的是現有療法無法充分解決的患者醫療挑戰。FDA 將其定義為「為尚無治療方法的領域提供療法」或「提供可能優於現有療法的治療方案」。
這是一個能同時闡述「社會正當性（患者價值）」與「相對於競爭對手的差異化」的關鍵詞。McKinsey 也指出，在與投資者的溝通中，需要說明如何滿足這些未被滿足的需求，以及藥物機轉與標準療法有何不同。
PMI: Post-Merger Integration（併購後整合）
PMI（Post-Merger Integration）是指在 M&A 完成後，將兩個在流程、組織結構和企業文化上各異的組織融為一體的複雜過程。NRI 將其歸納為經營整合、業務整合和意識整合三個階段，BCG 也將其描述為整合兩個不同流程、結構、文化和管理模式的組織的複雜任務。
CEO 透過使用 "PMI" 一詞，向組織宣告「整合並非一次性事件，而是一項持續的營運（operation）」。
Synergy Realization（綜效實現）
Synergy Realization 是指實際獲取 M&A 整合所預期的成本削減或銷售增長效益的過程。Alvarez & Marsal 指出，綜效計劃應包含具體的行動方案、時間表和所需資源。
只有伴隨著「何時、由誰、做什麼、達成多少效益」的執行計劃，才能贏得投資者的信任。CEO 不僅要提出數字（目標值），更要闡述實現的機制（operating plan），才能贏取市場的信賴。
在全員大會與併購後整合中「掌控全場」的英語片語集
在全員大會（Town Hall Meeting）或併購後整合（PMI）的 Day 1 演說中，您必須對心懷不安的員工展現「同理心（Empathy）」，同時堅定地 제시「方向（Direction）」。McKinsey 指出，在 PMI 的 Day 1，除了慶祝之外，明確說明「什麼會改變／什麼不會改變」，確保員工從第一天起就能正常工作至關重要。即使是困難的訊息，直接傳達也會受到讚賞，而毫無根據的「場面話（happy talk）」則會產生反效果。
傳達壞消息：同理心 + 方向
① 開門見山地傳達
"I want to be direct with you. We are making a change to [organization] effective [date]."
（我想直接地告訴各位。自 [日期] 起，我們將對 [組織] 進行變革。）
② 以「不變的事物」給予安全感
"I know this is difficult news. Here is what will not change: our commitment to patients, quality, and your safety."
（我理解這是一個艱難的消息。但有些事情不會改變：我們對患者、品質以及各位安全的承諾。）
③ 將「改變的事物」與「支援措施」一併提出
"Here is what will change—and why. [Reason]. And here is how we will support you through it: [support measures + timeline]."
（以下是將會改變的部分，以及其原因 [理由]。而我們將透過 [支援措施＋時間表] 來協助各位度過這個時期。）
片語設計原則
遵循「結論 → 理由 → 不變的事物 → 下一步行動」的順序，將資訊的焦點從「員工的不安」迅速導向「經營的掌控」。McKinsey 指出，在 PMI 溝通中，誠實和透明的訊息至關重要，「保持沉默（going dark）」將造成最大的傷害。
PMI Day 1：打造「One Team」的片語
這些片語旨在消除收購方與被收購方之間的對立結構，加速心理層面的整合。《Journal of Business and Psychology》的研究報告指出，CEO 使用「we」來培養共同身份認同，與組織績效指標相關，這作為一種語言行為，能有效加速整合初期的意識融合。
"Today is not about 'acquirer' and 'acquired.' Today, we become one team with one mission: delivering better outcomes for patients."
（今天無關「收購方」與「被收購方」。從今天起，我們成為一個團隊，擁有一個共同的使命：為患者帶來更好的治療成果。）
"We will take the best of both organizations—your strengths and our strengths—and build something neither of us could build alone."
（我們將結合兩個組織的精華——你們的優勢與我們的優勢——共同打造任何一方都無法獨力完成的事業。）
"Let me be clear about Day 1: what's changing, what's not changing, and where to go for decisions."
（讓我明確說明 Day 1 的情況：什麼會改變，什麼不會改變，以及決策該向誰請示。）
在棘手的問答環節中運用「承認與轉向（Acknowledge & Pivot）」技巧
「承認與轉向」是一種應對技巧，當面對情緒化的質疑時，首先承認（Acknowledge）對方的情緒，然後將對話轉向（Pivot）至事實和下一步行動。McKinsey 指出，在 CEO 的溝通中，行動、承諾和一致性比「花言巧語」更受重視。
"Thank you for raising that. I hear the concern behind your question. What I can share today is [facts]. What I cannot do is speculate."
（感謝您提出這個問題。我理解您問題背後的擔憂。我今天能分享的是 [事實]。我無法在此進行揣測。）
"Here's what we will do: [action + owner + timing]. And here's how it connects to our strategy: [one-sentence strategic anchor]."
（我們將會採取以下行動：[行動＋負責人＋時間]。這與我們的 [一句話策略核心] 是這樣連結的。）
對海外投資者關係與機構投資者的「研發管線敘事」
投資者關係（IR）的目的不是「解釋」，而是創造一個讓市場能夠正確評估您公司內在價值的環境。McKinsey 指出，在生命科學領域，投資者互動對於彌合內在價值與市場評價之間的差距至關重要，並且需要將短期挑戰置於「一個可信的長期增長敘事」中。投資者尋求的是「一致的股權故事（equity story）」，若在不同場合傳達的訊息不一致，將被視為缺乏策略連貫性。
同時，上市公司在 IR 活動中的發言伴隨著法律和監管風險。在美國，公平揭露規則（Regulation FD）禁止選擇性揭露，而談論前瞻性陳述時，必須滿足安全港條款（PSLRA）的要求。最終的揭露決策取決於上市市場、司法管轄區和個案情況，請務必遵循公司內部法務、IR 和揭露委員會的規定。
將臨床試驗的延遲轉化為「對品質的承諾」
不要將延遲視為失敗，而是將其重新定義（reframe）為對安全和品質的投入。根據 McKinsey 的見解，有效的說明順序是：① 患者安全與數據完整性 → ② 具體的糾正措施 → ③ 修訂後的時間表 → ④ 下一個價值證明點（proof point）。
"We understand the frustration around the timeline shift. This is not a change in ambition—it's a commitment to safety, quality, and rigorous data."
（我們理解時程變動所帶來的不安。這並非代表我們的雄心有所改變，而是我們對安全、品質和嚴謹數據的堅持。）
"What changed is [specific driver]. What did not change is our confidence in the mechanism and the unmet need we're addressing."
（改變的是 [具體原因]。不變的是我們對藥物機轉以及我們正在應對的未滿足需求的信心。）
"Here is the revised plan: [next milestone] by [date], and we will provide [proof point] at [event/quarter]."
（這是修訂後的計劃：在 [日期] 前達成 [下一個里程碑]，我們將在 [活動／季度] 提供 [價值證明點]。）
避免科學術語，用投資者邏輯闡述「差異化」
McKinsey 指出，製藥業的投資者敘事需要包含「未滿足的需求」、「機轉的差異化」、「監管與市場准入路徑」、「專利懸崖」等要素。闡述差異化時，與其深入探討 MoA（作用機轉）的細節，不如先將其轉化為經營語言，順序為：「患者價值 → 與競爭對手比較 → 實施可行性」，這樣更為有效。
"At a high level, our asset is differentiated in three ways: (1) the unmet need it targets, (2) the degree of clinical impact we aim to deliver versus standard of care, and (3) a clear path to approval and access."
（宏觀來看，我們的資產在三方面具有差異化：(1) 其目標的未滿足需求，(2) 我們旨在達成的、超越標準療法的臨床影響力，以及 (3) 一條清晰的審批與市場准入路徑。）
"Rather than going deep into the biology, let me translate it into outcomes: we're aiming for [clinically meaningful endpoint] with a profile that supports real-world adoption."
（與其深入探討生物學，讓我將其轉化為成果：我們的目標是達成 [具臨床意義的終點]，並擁有一個支持在真實世界中被採用的特性。）
投資者關係的成功取決於「周詳的準備」
高階主管的影響力在正式上場前就已決定。BNY（紐約梅隆銀行）的實務筆記指出，財報電話會議是一個重要平台，必須由 IR 部門主導進行周詳準備——包括預設問答、模擬問答、分配由誰回答哪些議題、以及理解法律與合規限制。這裡的「高階主管英語」指的不是流利度，而是「回答的藍圖（能將話題導回股權故事的路線）」。
建立高階主管影響力的五個步驟
從「照稿朗讀者」轉變為「掌控全場、捍衛價值的領導者」。請遵循以下五個步驟實踐。
步驟 1：轉換心態
將首要目標從「不出錯」轉為「傳達決心」。根據 HBR 的框架，高階主管影響力的核心是 Gravitas（莊重威嚴），而非文法精確度。追求的目標應是持續傳達願景、價值觀和承諾所產生的「份量」，而非完美的文法。
步驟 2：將主詞改為「We」
以 "We are committed to..." 而非 "I decided" 開頭。《Journal of Business and Psychology》的研究顯示，CEO 使用「we-referencing」與財務指標呈正相關。請掌握這種能建立「共同體（us）」的魅力句式。
步驟 3：設計策略性停頓
在演說或問答的關鍵時刻，設計 5 至 10 秒的靜默。研究報告指出，短暫的停頓能引導對方附和，並提升「樂於協作」的印象。但過長的停頓可能不利，因此應將停頓視為有意識的「段落劃分」。
步驟 4：練習將話題「拉回」股權故事
反覆練習「承認與轉向（Acknowledge & Pivot）」技巧，無論面對何種問題，都能有力地將話題導回公司的價值創造故事。McKinsey 的調查顯示，投資者尋求一致性，若在不同場合傳達的訊息不一致，將被視為缺乏策略連貫性。
步驟 5：透過模擬演練建立「肌肉記憶」
針對全員大會、IR、PMI 等預設情境，與第三方教練反覆進行模擬簡報和模擬問答（Mock IR）。BNY 的實務筆記也強調，在財報電話會議中，模擬問答和角色分配至關重要。
總結：從照稿朗讀者，到掌控全場、捍衛價值的領導者
非英語母語的高階主管在英語環境中失去影響力的最大原因在於，他們將「不出錯」視為首要任務，從而削弱了決策、優先順序和價值觀的傳達。正如 Kotter 所言，經營需要管理（秩序）和領導力（變革）兩者兼備，而英語領導力正是展現方向、激勵和鼓舞人心的領域。
英語中的「Executive Presence」並非指使用完美的文法說話，而是透過持續傳達願景、價值觀和承諾所產生的「莊重威嚴（Gravitas）」。
實務上的轉捩點可歸納為三項。第一，以「We」（我們）而非「I」（我）來敘事，將「共同目標＝患者價值」置於核心。第二，設計停頓與節奏，引導對方發言，同時掌握會議主導權。第三，在 IR、PMI 和全員大會等所有場合，都回歸到同一個股權故事。
高階主管的英語能力，不僅是個人技能，更直接關係到企業的全球評價（估值）與組織的士氣。
ELT 高階主管教練服務介紹
「我希望為下個月的全員大會，進行演講稿的修訂和表達方式（發聲、停頓）的密集訓練。」
「我想針對海外機構投資者的尖銳提問，進行模擬記者會（Mock IR），練習如何將話題拉回我們的股權故事。」
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