모국어로는 자신감 있게 직원들을 대하고 투자자들을 납득시킬 리더십과 비즈니스 스킬을 갖추고 있다고 자부합니다. 하지만 영어를 사용하게 되면 '실수를 두려워해 원고만 읽는' 데 그치고, "Executive Presence(임원으로서의 존재감)"가 희미해집니다. 이는 글로벌 제약 기업의 비영어권 경영진에게 드물지 않은 고민입니다.
McKinsey는 CEO의 말과 행동이 조직 내에서 가장 큰 무게를 가지며, CEO가 스토리텔러로서 기준을 설정하고 문화, 목적, 가치관을 구현해야 한다고 정리합니다. 즉, 영어로 메시지를 전달하는 것은 '유창하게 말하는' 기술이 아니라, CEO로서 무엇을 약속하고, 무엇을 우선하며, 누구를 지킬 것인지를 전달하는 '경영 행위' 그 자체입니다.
특히 생명 과학 산업은 R&D 주기가 길고, 임상 결과가 불확실하며 이항적(성공 또는 실패)인 경향이 있어 시장의 불확실성을 증폭시킵니다. McKinsey는 이 점을 고려하여, 투자자와의 소통이 '기업의 내재 가치와 시장 평가(주가) 간의 격차를 줄이는' 데 매우 중요하다고 강조합니다.
본 기사에서는 문법의 정확성보다 '사람을 움직이고 가치를 지키는' 것과 직결되는 이그제큐티브 프레즌스 구축 방법을 해설합니다. 타운홀 미팅, PMI(인수 후 통합), IR(투자자 홍보) 등 각 상황에서 필수적인 리더십 영어 표현과 전략을 실제 사례와 함께 소개합니다.
'매니저의 영어'와 '임원의 영어'의 결정적인 차이
임원의 영어는 실무자나 매니저의 영어와 그 목적이 근본적으로 다릅니다. 존 코터(하버드 비즈니스 스쿨)는 매니지먼트가 복잡성에 대처하기 위해 계획, 예산, 통제를 통해 질서와 일관성을 가져오는 반면, 리더십은 변화에 대처하기 위해 방향성(비전)을 설정하고 사람들에게 동기를 부여하며 영감을 주어 장애물을 극복하게 한다고 정리했습니다.
이러한 차이는 영어 구사 방식에도 직접적으로 연결됩니다. 관리자의 영어는 '무슨 일이 일어났는가(보고)'에 초점을 맞추기 쉬운 반면, 경영진의 영어는 '무엇을 지키고, 무엇을 선택하며, 언제까지 무엇을 할 것인가'라는 의지와 우선순위를 명확히 해야 합니다.
HBR의 이그제큐티브 프레즌스에 관한 논의에서는 프레즌스를 Gravitas(무게감), Communication skills(전달력), Appearance(외모)의 세 가지 카테고리로 분류합니다. 특히 커뮤니케이션에서는 외적인 모습보다 목소리, 표정, 의도적인 멈춤이 '자신감과 통제력'을 형성하는 데 더 큰 영향을 미칠 수 있다고 시사합니다.
포인트: 매니저 영어 vs. 임원 영어
매니저 영어 = '무슨 일이 일어났는지'를 보고하는 영어. 임원 영어 = '무엇을 지키고, 무엇을 선택하며, 언제까지 무엇을 할 것인지' 의지와 우선순위를 전달하는 영어. 이 차이를 이해하고 비언어적 신호와 주어 선택을 의식하는 것만으로도 영어로 전달되는 존재감은 크게 달라집니다.
멈춤(Pause)과 속도(Pacing) 조절
빠르고 유창하게 말하는 것이 항상 유능함을 의미하는 것은 아닙니다. Journal of Nonverbal Behavior에 게재된 연구에 따르면, 빠른 말투가 '자신감이나 유능함'의 평가로 이어질 수 있지만, 너무 빠르면 그 효과가 점차 줄거나 역전될 수 있음을 보여줍니다. 또한 일본어권 연구에서도 빠른 스피치는 '전문성(expertness)'을 높이고, 느린 스피치는 '신뢰성(trustworthiness)'을 높인다고 보고되어, 말의 속도는 '어떤 인상을 줄 것인가'를 결정하는 전략적 변수입니다.
멈춤(Pause)에 관해서도, Organizational Behavior and Human Decision Processes 저널에 실린 연구에 따르면, 화자가 대화 중에 사용하는 '짧은 멈춤'은 상대방의 동의(assents)를 유도하여 결과적으로 '협조적(helpful)'이라는 평가를 받을 가능성이 있음을 시사합니다. CEO의 멈춤은 단순히 '정지'하는 것이 아니라 '흐름을 끊어 주도권을 잡는' 기술입니다.
실전 테크닉: 질문하기 → 침묵하기 → 유도하기
HBR의 이그제큐티브 프레즌스 논의에서는 "Do you understand?"와 같은 Yes/No 질문 대신, "What questions do you have so far?"처럼 개방형 질문을 던지고 5~10초간 기다리는 구체적인 방법을 제시합니다. 온라인 회의라면 상대방이 음소거를 해제할 시간을 의도적으로 만들어주는 것입니다. 문법의 정확성보다 이러한 템포 설계가 '이 사람이 회의를 지배하고 있다'는 인상을 만듭니다.
We-centric Storytelling: '우리'를 주어로 하는 카리스마 화법
제약업계 CEO에게 가장 강력한 카리스마 화법은 We-centric storytelling('우리'로 이야기하기)입니다. Journal of Business and Psychology에 게재된 연구에서는 CEO의 "we-referencing" 증가가 ROA(총자산이익률)나 직원 1인당 매출과 같은 객관적인 재무 지표와 양의 상관관계를 보였다고 보고되었습니다. 'we'라는 언어는 '공동체로서의 우리(us)'를 구축하는 신호가 됩니다.
또한 The Leadership Quarterly 저널의 현장 팀 연구에서도 리더의 "WE 참조"가 팀원들의 발언 행동(voice behavior)과 관련이 있다고 보고되었습니다. 특히 PMI 상황에서는 "I decided"가 아닌 "We are committed to..."로 이야기를 시작하는 것이 인수 측과 피인수 측 모두의 심리적 통합을 가속하는 합리적인 언어 행동입니다.
제약업계 임원 및 IR에 필수적인 전략·재무 용어 5가지
기관 투자자나 글로벌 직원들에게 경영 원칙과 비전을 제시하기 위해 임원이 반드시 숙지해야 할 5가지 필수 용어를 '정의 → 전략적 맥락 → CEO로서의 활용법' 순서로 해설합니다.
Blockbuster (블록버스터 의약품)
Blockbuster란 일반적으로 연 매출 10억 달러를 초과하는 대형 의약품을 지칭하는 업계 용어입니다. Nature Reviews Drug Discovery의 분석에 따르면, 블록버스터는 연구 개발 중심 제약 기업의 R&D 모델을 뒷받침하는 재무 기반이 되어 왔으며, '수익 창출 능력과 연구 투자의 재현성'을 상징하는 단어로 기능합니다.
하지만 Blockbuster 의존도에 대한 우려도 있으므로, CEO는 LOE(Loss of Exclusivity: 특허 만료) 이후의 대체 성장 동력—차세대 자산, 적응증 확대, 신규 영역—과 함께 언급하여 이 단어를 '안심 재료'가 아닌 '다음 성장 곡선의 시작점'으로 전환해야 합니다.
Pipeline Valuation (파이프라인 가치 평가)
Pipeline Valuation은 개발 단계에 있는 의약품 후보 물질들의 경제적 가치를 평가하는 기법입니다. PwC의 해설에 따르면, eNPV(기대 순현재가치)나 rNPV(위험 조정 순현재가치)가 대표적인 지표이며, 각 단계별 성공 확률과 시나리오 가치를 곱하여 산출합니다.
CEO는 이 용어를 사용하여 '파이프라인은 꿈이 아니라, 성공 확률과 자본 비용을 반영한 기대 가치로 관리되고 있다'는 자본 배분 원칙과, 마일스톤마다 가치가 변동하는 메커니즘을 투자자에게 보여줍니다.
Unmet Medical Needs (미충족 의료 수요)
Unmet Medical Needs는 기존 치료법으로는 충분히 해결되지 않는 환자의 의료적 과제를 의미합니다. FDA는 이를 '치료법이 존재하지 않는 영역에 치료를 제공'하거나 '기존 치료법보다 더 나은 가능성이 있는 치료를 제공하는 것'으로 정의합니다.
'사회적 정당성(환자 가치)'과 '경쟁사에 대한 차별화'를 동시에 이야기할 수 있는 키워드입니다. McKinsey 또한 투자자 내러티브에서는 미충족 수요를 어떻게 해결할 것인지, 작용 기전이 표준 치료법과 어떻게 다른지까지 설명할 필요가 있다고 말합니다.
PMI: Post-Merger Integration (인수 후 통합)
PMI(Post-Merger Integration)는 M&A 완료 후 프로세스, 조직 구조, 기업 문화가 다른 두 조직을 하나로 통합하는 복잡한 과정입니다. NRI는 이를 경영 통합, 업무 통합, 의식 통합의 3단계로 정리하며, BCG 또한 프로세스, 구조, 문화, 경영 방식이 다른 두 조직을 통합하는 복잡한 과정이라고 설명합니다.
CEO는 "PMI"라는 단어를 사용함으로써 '통합은 이벤트가 아니라 지속적인 운영(operation) 과정'임을 조직에 선언합니다.
Synergy Realization (시너지 실현)
Synergy Realization은 M&A를 통해 기대되는 비용 절감이나 매출 증대 효과를 실제로 달성하는 과정입니다. Alvarez & Marsal은 시너지 계획에는 구체적인 실행 방안, 일정, 필요 자원이 포함되어야 한다고 말합니다.
'언제, 누가, 무엇을, 얼마나 달성할 것인가'라는 실행 계획이 동반되어야만 투자자의 신뢰를 얻을 수 있습니다. CEO는 숫자(목표치)뿐만 아니라 실현 메커니즘(operating plan)까지 설명함으로써 시장의 신뢰를 확보해야 합니다.
타운홀 미팅과 PMI에서 '분위기를 지배하는' 영어 표현 모음
전사 회의(타운홀 미팅)나 PMI의 첫날 연설에서는 불안을 느끼는 직원들에게 '공감(Empathy)'을 보이면서도 단호한 '방향성(Direction)'을 제시해야 합니다. McKinsey는 PMI 첫날에는 축하뿐만 아니라 '무엇이 변하고/변하지 않는지'를 명확히 하여 직원들이 첫날부터 업무를 수행할 수 있도록 하는 것이 중요하다고 말합니다. 어려운 메시지라도 직접적으로 전달하는 것이 긍정적으로 평가되며, 근거 없는 '희망적인 이야기(happy talk)'는 역효과를 낳습니다.
나쁜 소식 전달하기: 공감(Empathy) + 방향성(Direction)
① 단도직입적으로 전달하기
"I want to be direct with you. We are making a change to [organization] effective [date]."
(솔직하게 말씀드리겠습니다. [날짜]부로 [조직]에 변화가 있을 것입니다.)
② '변하지 않는 것'으로 안도감 주기
"I know this is difficult news. Here is what will not change: our commitment to patients, quality, and your safety."
(이것이 힘든 소식이라는 것을 압니다. 하지만 변하지 않는 것도 있습니다. 바로 환자, 품질, 그리고 여러분의 안전에 대한 우리의 약속입니다.)
③ '변하는 것'과 '지원책'을 함께 제시하기
"Here is what will change—and why. [Reason]. And here is how we will support you through it: [support measures + timeline]."
(무엇이 변하는지, 그리고 그 이유는 [이유]입니다. 이 변화를 헤쳐나갈 여러분을 위해 우리는 [지원책 + 일정]을 제공할 것입니다.)
표현 설계의 원칙
'결론 → 이유 → 변하지 않는 것 → 다음 단계'의 순서로, 정보를 '사람들의 불안'보다 먼저 '경영의 통제'로 수렴시킵니다. McKinsey는 PMI 커뮤니케이션에서는 성실하고 투명한 소통이 필수적이며, '아무 말도 하지 않는 것(going dark)'이 가장 큰 피해를 초래한다고 지적합니다.
PMI 첫날: '하나의 팀'을 만드는 표현
인수 측과 피인수 측이라는 대립 구도를 없애고 심리적 통합을 가속하기 위한 표현입니다. Journal of Business and Psychology의 연구에서는 CEO가 'we'를 사용하여 공동의 정체성을 형성하는 것이 조직 성과 지표와 관련이 있다고 보고되었으며, 이는 통합 초기의 의식 통합을 가속하는 합리적인 언어 행동입니다.
"Today is not about 'acquirer' and 'acquired.' Today, we become one team with one mission: delivering better outcomes for patients."
(오늘은 '인수하는 측'과 '인수되는 측'의 이야기가 아닙니다. 오늘, 우리는 환자에게 더 나은 결과를 제공한다는 하나의 사명을 가진 하나의 팀이 됩니다.)
"We will take the best of both organizations—your strengths and our strengths—and build something neither of us could build alone."
(양사의 가장 좋은 점, 즉 여러분의 강점과 우리의 강점을 결합하여, 우리 중 누구도 혼자서는 이룰 수 없었던 것을 만들어 갈 것입니다.)
"Let me be clear about Day 1: what's changing, what's not changing, and where to go for decisions."
(첫날에 대해 명확히 말씀드리겠습니다. 무엇이 변하고, 무엇이 변하지 않으며, 의사 결정은 어디서 받아야 하는지 말입니다.)
까다로운 Q&A에서의 '인정 후 전환(Acknowledge & Pivot)' 테크닉
Acknowledge & Pivot(인정 후 전환)은 감정적인 비판에 대해 먼저 감정을 인정(Acknowledge)한 다음, 사실과 다음 행동으로 대화를 전환(Pivot)하는 응답 기술입니다. McKinsey는 CEO 커뮤니케이션에서는 '말솜씨'보다 행동, 약속, 그리고 일관성이 더 중요하게 평가된다고 지적합니다.
"Thank you for raising that. I hear the concern behind your question. What I can share today is [facts]. What I cannot do is speculate."
(질문해 주셔서 감사합니다. 질문에 담긴 우려를 잘 알고 있습니다. 오늘 제가 공유할 수 있는 것은 [사실]입니다. 추측으로 말씀드릴 수는 없습니다.)
"Here's what we will do: [action + owner + timing]. And here's how it connects to our strategy: [one-sentence strategic anchor]."
(우리가 할 일은 다음과 같습니다: [행동 + 책임자 + 시기]. 그리고 이것이 우리 전략과 어떻게 연결되는지는 [전략을 한 문장으로 요약]입니다.)
해외 IR·기관 투자자를 위한 '파이프라인 스토리텔링'
IR의 목적은 '설명'이 아니라, 시장이 귀사의 내재 가치를 올바르게 평가할 수 있는 환경을 만드는 것입니다. McKinsey는 생명 과학 분야에서 투자자 소통이 내재 가치와 시장 평가 간의 격차를 줄이고, 단기적 과제를 '신뢰할 수 있는 장기 성장 내러티브' 안에 자리매김하는 것이 중요하다고 말합니다. 또한 투자자들은 '일관된 주주 가치 스토리(equity story)'를 원하며, 여러 채널에서 메시지가 흔들리면 전략적 일관성이 부족한 것으로 비칠 수 있습니다.
동시에, 상장 기업 IR에서의 발언은 법적·규제적 위험을 동반합니다. 미국에서는 Regulation FD가 선택적 정보 공개를 문제 삼으며, 미래 예측에 대해 이야기할 때는 세이프 하버(PSLRA) 요건을 충족해야 합니다. 최종적인 공시 판단은 상장 시장, 관할권, 개별 사안에 따라 달라지므로 반드시 사내 법무/IR/공시위원회의 운영 지침을 따라야 합니다.
임상 시험 지연을 '품질에 대한 약속'으로 전환하기
지연을 실패로 이야기하는 대신, 안전과 품질에 대한 투자로 재구성(reframing)합니다. McKinsey의 견해에 따르면, 설명 순서는 ①환자 안전 및 데이터 무결성 → ②구체적인 시정 조치 → ③수정된 일정 → ④다음 가치 증명(proof point) 순서가 효과적입니다.
"We understand the frustration around the timeline shift. This is not a change in ambition—it's a commitment to safety, quality, and rigorous data."
(일정 변경에 대한 실망감을 이해합니다. 이는 목표를 낮추는 것이 아니라, 안전, 품질, 그리고 엄격한 데이터에 대한 약속입니다.)
"What changed is [specific driver]. What did not change is our confidence in the mechanism and the unmet need we're addressing."
(변경된 것은 [구체적인 요인]입니다. 하지만 작용 기전에 대한 우리의 자신감과 우리가 해결하려는 미충족 수요에는 변함이 없습니다.)
"Here is the revised plan: [next milestone] by [date], and we will provide [proof point] at [event/quarter]."
(수정된 계획은 다음과 같습니다: [날짜]까지 [다음 마일스톤]을 달성하고, [이벤트/분기]에 [가치 증명]을 제시하겠습니다.)
과학 전문 용어를 피하고, 투자자의 논리로 '차별화'를 설명하기
McKinsey는 제약업계의 투자자 내러티브가 '미충족 수요', '작용 기전의 차별화', '규제 및 시장 접근 경로', '특허 절벽' 등을 포함해야 한다고 말합니다. 차별화는 MoA(작용 기전)의 세부 사항보다 '환자 가치 → 경쟁사 비교 → 실행 가능성'의 순서로 경영의 언어로 번역하는 것이 효과적입니다.
"At a high level, our asset is differentiated in three ways: (1) the unmet need it targets, (2) the degree of clinical impact we aim to deliver versus standard of care, and (3) a clear path to approval and access."
(거시적으로 볼 때, 저희 자산은 세 가지 측면에서 차별화됩니다: (1) 목표로 하는 미충족 수요, (2) 표준 치료법 대비 우리가 목표하는 임상적 효과의 정도, 그리고 (3) 승인 및 시장 접근에 대한 명확한 경로입니다.)
"Rather than going deep into the biology, let me translate it into outcomes: we're aiming for [clinically meaningful endpoint] with a profile that supports real-world adoption."
(생물학적 세부 사항을 깊이 다루기보다, 결과로 설명해 드리겠습니다. 우리는 실제 임상 현장에서의 사용을 뒷받침하는 프로필을 바탕으로 [임상적으로 의미 있는 평가 변수]를 목표로 하고 있습니다.)
IR은 '준비 설계'로 승부한다
이그제큐티브 프레즌스는 실제 발표 전에 결정됩니다. BNY(뉴욕멜론은행)의 실무 노트에 따르면, 실적 발표(Earnings call)는 중요한 포럼이며, IR 주도로 면밀히 준비하는 것—Q&A 예상, 모의 Q&A, 누가 어떤 논점에 답변할지 역할 분담, 법무 및 컴플라이언스상 제약 이해—이 필수적이라고 합니다. 여기서 '임원의 영어(Executive English)'란 유창함이 아니라 '답변의 설계도(주주 가치 스토리로 되돌아가는 길)'를 의미합니다.
이그제큐티브 프레즌스를 구축하는 5단계
'원고 읽는 사람'에서 '회의를 지배하고 가치를 지키는 리더'로. 다음 5단계로 실천해 봅시다.
1단계: 마인드셋 전환
'실수하지 않는 것'이 아니라 '의지를 전달하는 것'을 최우선으로 삼습니다. HBR의 프레임워크에서도 Executive Presence의 핵심은 Gravitas(무게감)이지, 문법의 정확성이 아닙니다. 완벽한 문법보다 비전, 가치관, 약속을 일관되게 전달하는 '무게감'을 목표로 하십시오.
2단계: 주어를 'We'로 바꾸기
'I decided'가 아닌 'We are committed to...'로 이야기를 시작합니다. Journal of Business and Psychology의 연구에서 CEO의 we-referencing이 재무 지표와 양의 상관관계를 보였다고 보고되었듯이, '공동체로서의 우리(us)'를 구축하는 카리스마 화법을 익히십시오.
3단계: 전략적 멈춤 설계하기
연설이나 Q&A의 주요 지점에 5~10초의 침묵을 설계합니다. 연구에 따르면 짧은 멈춤은 상대방의 동의를 유도하고 '협조적'인 인상을 높이는 것으로 보고되었습니다. 단, 너무 긴 멈춤은 불리하게 작용할 수 있으므로 의도적인 '구분'으로서 멈춤을 배치하십시오.
4단계: 주주 가치 스토리로 '되돌아오기' 연습하기
어떤 질문이 들어와도 자사의 가치 창출 스토리로 강력하게 귀결시키는 Acknowledge & Pivot을 반복 연습합니다. McKinsey의 조사에 따르면 투자자들은 일관성을 요구하며, 여러 채널에서 메시지가 흔들리면 전략적 일관성이 부족한 것으로 비칠 수 있습니다.
5단계: 모의 세션으로 '근육 기억' 만들기
타운홀 미팅, IR, PMI 등 예상 시나리오를 바탕으로 제3자 코치와 함께 모의 프레젠테이션 및 모의 Q&A(Mock IR)를 반복합니다. BNY의 실무 노트에서도 실적 발표에서는 모의 Q&A와 역할 분담이 필수적이라고 언급되어 있습니다.
결론: 원고 읽는 사람에서, 회의를 지배하고 가치를 지키는 사람으로
비영어권 출신 임원들이 영어로 존재감을 잃게 되는 가장 큰 요인은 '실수하지 않는 것'을 최우선으로 하여 의사 결정, 우선순위, 가치관 전달을 약화시키기 때문입니다. 코터가 말했듯이, 경영에는 매니지먼트(질서)와 리더십(변화)이 모두 필요하며, 영어로 발휘하는 리더십은 방향을 제시하고 사람들에게 동기를 부여하며 영감을 주는 영역입니다.
영어로 된 'Executive Presence'란 완벽한 문법으로 말하는 것이 아닙니다. 비전, 가치관, 약속을 일관되게 이야기함으로써 만들어지는 '무게감(Gravitas)'입니다.
실무적인 전환점은 세 가지로 요약할 수 있습니다. 첫째, 'I'(나)가 아닌 'We'(우리)로 말하며 '공동의 목표 = 환자 가치'를 중심에 두는 것. 둘째, 멈춤과 속도를 설계하여 상대방의 발언을 유도하면서 회의의 주도권을 잡는 것. 셋째, IR, PMI, 타운홀 미팅 모두에서 동일한 주주 가치 스토리로 귀결시키는 것입니다.
임원의 영어 능력은 개인의 기술에 그치지 않고, 기업의 글로벌 평가(밸류에이션)와 조직의 사기 자체에 직접적인 영향을 미칩니다.
ELT 임원 코칭 안내
"다음 달 타운홀 미팅을 위해 연설 원고를 다듬고 전달력(발성, 멈춤)을 집중적으로 훈련하고 싶습니다."
"해외 기관 투자자들의 까다로운 Q&A를 대비하여, 주주 가치 스토리로 되돌아오는 모의 회견(Mock IR)을 진행하고 싶습니다."
뛰어난 경영 능력이 언어의 장벽 때문에 저해되어서는 안 됩니다. 완전한 비밀 보장 하에, 리더십을 언어적 측면에서 한 단계 끌어올리는 ELT의 최상위 임원 코칭을 고려해 보시기 바랍니다.
